Мотивация персонала

Являюсь начальником одного небольшого отдела крупной промышленной компании. В подчинении 7 человек. Каждый разный по характеру и темпераметру. К каждому нужен индивидуальный подход.

В свое время остро возникла проблема повышения мотивации моих сотрудников. Как обычно делается в подобных ситуациях решил пересмотреть систему оплаты труда в сторону повышения. Зарплаты повысились, мотивация сотрудников действительно увеличилась. Но как оказалось ненадолго.

Стал дальше думать над вопросом мотивации персонала. Начитавшись умных книжек, посетив семинар по данной тематике, а также выслушав приказные наставления моего вышестоящего начальства, решил внести в структуру отдела систему разделения по категориям. Чем выше категория, тем выше оплата за работу и поощрения.

Раз в квартал по итогам работы категория работника пересматривалась в сторону повышения или понижения. Сотрудники «зашевелились», каждый старался выдавать лучший результат для возможности получения высшей категории. Но опять-таки, длилось это недолго. Кому-то терпения не хватило, кто-то ограничился определенной планкой и не хотел больше профессионально расти.

Значит пришла пора снова взяться за эту проблему. Долго думал и ломал копья об эту непонятную стену под названием «проблема мотивации». И пришел к выводу, что все мои вышеперечисленные шаги по ее улучшению были неверными. В корне они были все завязаны на материальной стороне вопроса. Но я не рассматривал психологическую. Вот где была загвоздка!

Опять стал изучать проблему мотивации. Обратился к трудам и опыту зарубежных специалистов. И выработал оптимальный вариант для решения данной проблемы.

Как оказалось, все дело было во мне. Да-да, именно во мне, как начальнике. Объясню почему. Основная идея, которая содержалась в прочтенных мною трудах и статьях специалистов по кадрам, заключается в том, что от руководителя должна исходить заинтересованность в результатах работы своего персонала. Причем явная и очевидная заинтересованность.

То есть сотрудники должны видеть, что руководитель ожидает от них не просто исполнения своей работы, но и ожидает от них ее исполнения на высшем уровне. И уверен, а самое главное показывает свою уверенность в успехе выполнения порученного сотруднику задания. Верит в его способности и ожидает подтверждения своего высокого мнения о них.

Вот здесь и заключалась моя ошибка. Я не всегда явно выражал свои ожидания в высоких результатах выполнения заданий своих работников. Грешен, каюсь.

Однако в применения описанной методики не стоит завышать планку. Завышенные ожидания могут привести к прямо противоположному эффекту. Если подчиненные будут считать ожидания руководителя нереалистичными и завышенными, то у них пропадет всякая мотивация к увеличению своей производительности.

Применяемое на практике решение пока дает результат. Производительность моих сотрудников понемногу увеличивается. Да и атмосфера в отделе стала спокойнее и более воодушевленной.

Так что можно сделать вывод. Ожидайте от своих подчиненных высоких результатов. И самое главное показывайте своим поведением это ожидание. Только не перегибайте палку.